استراتيجية جامعة هلسنكي

قسم علوم الحاسوب.
جامعة هلسنكي.
كلية العلوم.
تويتر تغذية.
فرقة عمل مدونة كس.
فرقة عمل مدونة كس.
فرقة عمل مدونة كس.
معلومات.
المحاضرات الافتتاحية يوم الأربعاء 29.11. في المبنى الرئيسي.
سوف يكون الأساتذة الجدد في علوم الحاسب الآلي محاضراتهم الافتتاحية (20 دقيقة لكل منهما) يوم الأربعاء 29.11. في المبنى الرئيسي، غرفة 6 الجانب الجديد، 3rd. أرضية.
قبل المحاضرة سوف عميد إيسكو أوكونن إدخال لفترة وجيزة بان هوى.
14.45 بان هوى: الواقع المحمول المعزز: نعمة أو كورس؟
قبل المحاضرة نائب العميد مينا نيستر & أومل؛ م سوف يعرض لفترة وجيزة فيل موستونين.
15.15 فيل موستونين: فويكو إفولوتيوتا إنوستا؟
انتخبت جامعة هلسنكي شريك نوكيا مختبرات بيل.
تحتفل إدارة علوم الحاسب الآلي بالذكرى الخمسين لتأسيسها.
هذا العام تحتفل إدارة علوم الحاسب الآلي بجامعة هلسنكي بالذكرى السنوية الخمسين. وتشمل الاحتفالات ندوة اليوبيل يوم الخميس 31 آب / أغسطس 2017، الساعة 00/16، في القاعة الكبرى في المبنى الرئيسي للجامعة (ونيونينكاتو 34).
يوم الاستراتيجية للإدارة 19.5. في فوساري.
حضر مائة من أعضاء قسم ندوة استراتيجية الإدارة في فووساري مشمس هذا العام. وشملت موضوعات المناقشة في الحدث الانتقال إلى هيكل هيئة التدريس الجديدة وفروع البحث الجديدة.
الاحداث الرئيسية.
العنوان: قسم علوم الحاسوب، ص. 68 (غوستاف H & أومل؛ لستر & أومل؛ مين كاتو 2b)، في-00014 ونيفرزيتي أوف هلسينكي، فينلاند.
ساعات العمل: خلال فصل الربيع والخريف الفصول الدراسية الاثنين - الجمعة 7.45 - 19.45 (7.45 صباحا - 7.45 مساء)

ستراتيغي ونيفرزيتي أوف هلسينكي
ابدأ باختيار موضوع.
luova_ymparisto كريتد ويث سكيتش.
بيئة إبداعية، دولية للتعلم والبحث على مستوى عال.
opiskelija_keskioon كريتد ويث سكيتش.
ريسورسيت كريتد ويث سكيتش.
موارد الإصلاح.
بيئة إبداعية، دولية.
للتعلم و.
وستستمر المنافسة الدولية بين الجامعات للباحثين والطلاب والتمويل البحثي والتبرعات والاعتراف بالزيادة. وستكون جودة البحث والتدريس، والسمعة التي تحققت بالتالي، عوامل حاسمة في توظيف الطلاب والموظفين على السواء.
بحلول عام 2025، تهدف جامعة هلسنكي إلى أن تكون قد وضعت نفسها كأحدث البحوث والتعلم البيئة التي تجذب الطلاب والباحثين والشركاء من جميع أنحاء العالم. ومن شأن إنشاء بنية تحتية عالية الجودة وموارد رقمية واسعة أن يتيح العمل الإبداعي في المجتمع الأكاديمي. وستقوم الجامعة بدعم مجالات البحث الرئيسية من خلال التعاون مع شركائها الدوليين.
التنميط والتوظيف.
بحث عالي المستوى وعالي الأثر.
بنية تحتية بحثية عالية الجودة.
وفي خضم التحديات والتغيرات الكبيرة، ستصبح المطالب السياسية والاجتماعية على الجامعات أكثر وضوحا. يجب أن تكون الجامعات قادرة على تطوير التعليم أكثر وفقا لمتطلبات الكفاءة واحتياجات سوق العمل في المستقبل. سوف طلاب اليوم حل تحديات الغد. وسيتيح الرقمنة والتقدم التكنولوجي بوجه عام فرصا جديدة لإجراء البحوث وتقديم أساليب جديدة للتعلم والتعلم.
هدف جامعة هلسنكي هو أنه في عام 2025، سيتم التركيز على الطلاب. وستقدم الجامعة لطلابها برامج درجة تنافسية ودرجات أوسع نطاقا من ذي قبل. الحق من بداية دراستهم، والطلاب لديهم الفرصة للمشاركة في البحوث.
التفاعل والتعلم.
في المجتمع العلمي.
البيئة التي تعمل الجامعة في حالة من الاضطرابات، الأمر الذي يتطلب أن الجامعة تكون قادرة على إصلاح نفسها باستمرار. وبسبب تشديد الوضع الاقتصادي، يجب على الجامعة أن تسعى للحصول على تمويل من مصادر وطنية ودولية مختلفة. وبالتالي، يجب أن تكون الجامعة قادرة على إعادة توجيه عملياتها وفقا للبيئة المتغيرة.
هدف جامعة هلسنكي هو أنه في عام 2025، وسوف يكون المشهود لثقافته المفتوحة والتجريبية. سيتم توفير الموظفين فرص للتنمية المهنية لتلبية الاحتياجات المتغيرة للبيئة التشغيل. وستكون الجامعة مرنة في التماس التمويل من مصادر مختلفة.
مفتوحة ومبتكرة.
وتركز جامعة هلسنكي على البحوث الأساسية القوية. وستختار الجامعة مجالات بحث رئيسية تدعم ملفها التشغيلي وستخصص لها التمويل والموارد البشرية وخدمات الدعم. وسيتم تعزيز الملف الشخصي للجامعة من خلال توظيف كبار المواهب، الذين سيتم تقديم حزم جذابة بدء التشغيل. وسيتم تصميم التعليم وفقا لاحتياجات المجتمع.
متوسط ​​التعيين في الدولية.
وترتيب الجامعة حتى عام 2020.
والتفكير الطازج والتفاعل الخلاق سيساعد جامعة هلسنكي على توطيد مكانتها بين الجامعات الرائدة في العالم.
في 2017-2020، جامعة هلسنكي سوف.
خلق لمحة دولية واضحة.
ورفع حصة موظفي التدريس والبحث الدوليين إلى 30٪
وتسريع إجراءات القبول للطلاب الدوليين و.
وإدخال برامج البكالوريوس مع خيارات برنامج واسع للمتقدمين وتنظيم إجراءات القبول وفقا لبرامج درجة التي توفر مسارات الدراسة واضحة نحو مجموعة من برامج الماجستير.
متوسط ​​التعيين في الدولية.
وترتيب الجامعة حتى عام 2020.
والتفكير الطازج والتفاعل الخلاق سيساعد جامعة هلسنكي على توطيد مكانتها بين الجامعات الرائدة في العالم.
منافس.
وسيتم تنظيم البرامج التي تؤدي إلى درجة البكالوريوس والماجستير في برامج درجة مشتركة متعددة التخصصات. سوف بكالوريوس، ماجستير والدكتوراه التعليم تشكل إطارا مع مسارات الانتقال يمكن التنبؤ بها من مستوى إلى آخر. بعد الانتهاء من درجة البكالوريوس، يمكن المتقدمين من جامعة هلسنكي وغيرها من الجامعات ومؤسسات التعليم العالي في فنلندا والخارج تنطبق على برنامج درجة الماجستير. وسيتم تطوير برامج الماجستير بدرجة أكبر لجذب الطلاب الدوليين.
حصة الدولية.
طلاب درجة الماجستير في عام 2020.
حصة الدولية.
طلاب دكتوراه في عام 2020.
سوف تكون برامج درجة جديدة مفتوحة للتطبيق ابتداء من خريف عام 2017.
في 2017-2020، جامعة هلسنكي سوف.
مواءمة المناهج الدراسية لبرامج درجة.
إشراك أصحاب العمل في برامج درجة.
ودمج التدريب على الأعمال التجارية وتنظيم المشاريع في جميع مجالات التعليم و.
مواءمة تطبيق وعمليات القبول للتعليم الدكتوراه.
حصة الدولية.
طلاب درجة الماجستير في عام 2020.
حصة الدولية.
طلاب دكتوراه في عام 2020.
سوف تكون برامج درجة جديدة مفتوحة للتطبيق ابتداء من خريف عام 2017.
مفتوح ومبتكر.
وستقوم الجامعة بتعزيز التفاعل المفتوح من خلال القنوات الرقمية المرنة ونقاط الاجتماع الخاصة بالحرم الجامعي. وسيتنوع التعاون مع القوى الاجتماعية والشركات. وستكون الثقافة التشغيلية لجامعة هلسنكي مسؤولة اجتماعيا وبيئيا وماليا.
إن ركن التفكير الجديد الذي سيتم افتتاحه في عام 2017 سيجعل العلم متاحا للجميع. والهدف هو إلهام مواضيع جديدة للمناقشة والشبكات والأفعال نحو عالم أفضل.
في 2017-2020، جامعة هلسنكي سوف.
ودعم مختلف البيئات التشغيلية التي تركز على المجتمع، مثل أكاديمية المعلمين، و هلسنكي كوليجيوم للدراسات المتقدمة وكينك كورنر 2017.
تنفيذ برنامج التغيير.
المزيد من التعددية اللغوية في جميع أنشطتها وفقا لسياسة جامعة هلسنكي للغة و.
تطوير نظم المعلومات من منظور سهل الاستعمال.
إن ركن التفكير الجديد الذي سيتم افتتاحه في عام 2017 سيجعل العلم متاحا للجميع. والهدف هو إلهام مواضيع جديدة للمناقشة والشبكات والأفعال نحو عالم أفضل.
على مستوى عال والبحوث عالية الأثر.
وتؤدي مشاكل البحث التي صيغت من منظور متعدد التخصصات والتعاون بين الوحدات إلى تعزيز الأثر الاجتماعي للبحوث. وستشجع الجامعة استغلال نتائج البحوث وتقديم الدعم المهني للاستغلال. وسيتم رصد جودة البحوث في الجامعة بانتظام من خلال التصنيف الدولي.
عدد المنشورات العلمية الدولية ذات الجودة العالية في عام 2020.
وستقوم الجامعة بدعم التقدم الوظيفي للباحثين المبتدئين الناجحين بشكل استثنائي.
في 2017-2020، جامعة هلسنكي سوف.
وتشجيع ومساعدة الباحثين على التقدم بطلب للحصول على التمويل الدولي.
النظر في استغلال البحوث كجدارة مهنية.
ودعم التعاون بين الشركات من خلال تطوير نموذج الشراكة للجامعة بأكملها و.
وإنشاء نظام الجودة كجزء من جميع العمليات في الجامعة ووحداتها.
عدد المنشورات العلمية الدولية ذات الجودة العالية في عام 2020.
وستقوم الجامعة بدعم التقدم الوظيفي للباحثين المبتدئين الناجحين بشكل استثنائي.
التفاعل و.
التعلم في.
التعلم والمساهمة في خلق المعرفة الجديدة تشكل جوهر الدراسات الأكاديمية. وسوف يشارك الطلاب في تخطيط وتنفيذ التدريس. وسوف تشارك بالفعل في البحوث عند الانتهاء من البكالوريوس ودرجة الماجستير في الدراسات. وسيتم تنويع أساليب تقييم التعلم، وسيتم إدخال حلول رقمية جديدة تدعم التعلم في التدريس.
سيتم تقديم الطلاب في وقت مبكر إلى أساليب العمل التي يحركها البحث والمشاركة في البحوث خلال البكالوريوس ودراسات مستوى الماجستير.
في 2017-2020، سوف جامعة هلسنكي.
وتشجيع الطلاب على اتخاذ دور المدربين الأقران و.
وتوفير التدريب والدعم في تنفيذ أساليب التعليم والتعلم القائمة على البحوث واستغلالها على نطاق واسع.
سيتم تقديم الطلاب في وقت مبكر إلى أساليب العمل التي يحركها البحث والمشاركة في البحوث خلال البكالوريوس ودراسات مستوى الماجستير.
موارد الإصلاح.
تطوير الموارد البشرية يحسن الرفاه في العمل، ويعزز استعداد الموظفين للمضي قدما في واجبات أكثر تحديا ويفتح فرصا لتعزيز أداء الجامعة.
نتائج استقصاء مكان العمل.
وسيتم تطوير المهارات الرقمية للموظفين في جميع أنحاء الجامعة.
في 2017-2020، جامعة هلسنكي سوف.
تطوير المزيد من المهارات الرقمية للموظفين في جميع أنحاء الجامعة.
توفير فرص الموظفين للتقدم الوظيفي كجزء من إعادة تنظيم الإدارة والخدمات.
والتأكد من أن الأهداف المتصلة بالعمل من كل عضو من أعضاء الجامعة ترتبط بأهداف الجامعة و.
إدارة الدعم التي تعزز رفاهية مكان العمل.
نتائج استقصاء مكان العمل.
وسيتم تطوير المهارات الرقمية للموظفين في جميع أنحاء الجامعة.
فتح البحث.
وستكون جامعة هلسنكي رائدة في إنتاج المعرفة المفتوحة واستغلالها.
عدد منشورات النفاذ المفتوح في عام 2020:
وستكون البحوث المفتوحة أساسا للابتكارات. وسيتم تطوير البنى التحتية للبحوث وفقا لسياسة العلوم المفتوحة.
في 2017-2020، سوف جامعة هلسنكي.
جعل أساليب البحث والمواد والنتائج في متناول المجتمع الأكاديمي والمجتمع ككل و.
والاستفادة المتزايدة من المنتديات المفتوحة، والبيئات الرقمية فضلا عن التقييم الذاتي والنظراء في التدريس.
وستكون البحوث المفتوحة أساسا للابتكارات. وسيتم تطوير البنى التحتية للبحوث وفقا لسياسة العلوم المفتوحة.
عدد منشورات النفاذ المفتوح في عام 2020:
رقمنة.
وسوف تدعم كل من بيئات التعلم اإللكتروني ومرافق التدريس القابلة للتخصيص المتعلمين كعناصر نشطة. وستستبدل بيئات التعلم المفتوحة والرقمية للطلاب الفصول الدراسية التقليدية. وستلتزم البيئات الإلكترونية بسياسة تعدد اللغات.
وسيتم تصميم بيئات التعلم لتكون مرنة وجذابة.
في 2017-2020، جامعة هلسنكي سوف.
وزيادة استخدام تنوعا من بيئات التعلم عبر الإنترنت و.
وتنفيذ الخدمات المتنقلة والمخصصة للتعليم والدراسات.
وسيتم تصميم بيئات التعلم لتكون مرنة وجذابة.
تمويل متطور ومرن.
يجب على جميع أعضاء المجتمع الجامعي السعي إلى التأثير على تمويل الجامعة. عند توظيف الباحثين والمعلمين، سيتم النظر في قدرتهم على الحصول على تمويل دولي جديد، وتجنيد أفضل الطلاب وإجراء البحوث المعترف بها دوليا والتعليم عالي الجودة.
وسوف يتضاعف حجم التمويل الدولي السنوي للبحوث بحلول عام 2020.
في 2017-2020، جامعة هلسنكي سوف.
وزيادة ودعم الحصول على التمويل الدولي وجمع الأموال.
وتخصيص التمويل بمرونة للمجالات ذات الأهمية الاستراتيجية.
وسوف يتضاعف حجم التمويل الدولي السنوي للبحوث بحلول عام 2020.
جودة عالية.
تدعم البنى التحتية للبحوث البنية التحتية للجامعة وتوفر بيئة جذابة للباحثين. وسيجري تعزيز إمكانية الوصول إلى الهياكل الأساسية واستخدامها.
وستمكن البنى التحتية البحثية الحديثة وموظفي الدعم الماهرين من إجراء بحوث عالية الجودة.
في 2017-2020، سوف جامعة هلسنكي.
وتحسين الوصول عبر الإنترنت إلى البنى التحتية للبحوث و.
مركزية تنسيق البنى التحتية.
وستمكن البنى التحتية البحثية الحديثة وموظفي الدعم الماهرين من إجراء بحوث عالية الجودة.
INTERNATIONAL.
وسيزداد التعاون الوثيق مع الشركاء الدوليين، خاصة بفضل التمويل الأوروبي للبحوث. جنبا إلى جنب مع الجامعات الشريكة الدولية، وستعزز الجامعة ملامح البحوث والرؤية والتمويل لتحقيق المنفعة المتبادلة لجميع الأطراف. وستشجع الجامعة باحثيها على قضاء فترات أطول في مراكز البحوث في الخارج.
لا تزال جامعة هلسنكي واحدة من الجامعات الرائدة في العالم وقوة قوية على الصعيدين الوطني والعالمي. ولا يمكننا أن نحقق ذلك وحده، بل يجب أن نتوخى التعاون الوثيق مع شركائنا الحاليين والمستقبليين.
في 2017-2020، سوف جامعة هلسنكي.
ووضع إجراء اختيار على نطاق الجامعة للشراكات الاستراتيجية الدولية.
توسيع نطاق الشراكات الاستراتيجية لإشراك جميع المستويات التنظيمية.
لا تزال جامعة هلسنكي واحدة من الجامعات الرائدة في العالم وقوة قوية على الصعيدين الوطني والعالمي. ولا يمكننا أن نحقق ذلك وحده، بل يجب أن نتوخى التعاون الوثيق مع شركائنا الحاليين والمستقبليين.
الأثر العالمي في التفاعل.
الخطة الاستراتيجية لجامعة هلسنكي 2017-2020.

معلومات عنا.
جامعة الفنون هلسنكي (ونيارتس هلسنكي) تعزز التراث الفنلندي الفنلندي وتجديد الفن. تم إطلاق الجامعة في عام 2018 عند دمج الأكاديمية الفنلندية للفنون الجميلة، أكاديمية سيبيليوس، وأكاديمية المسرح هلسنكي.
يحدث الآن في ونيارتس هلسنكي.
لوري Väkevä لمواصلة منصب نائب رئيس الجامعة المسؤولة عن البحوث.
مشروع أرتشيكوال يؤمن 2.6 مليون يورو في التمويل لمواصلة البحث في المساواة في الفنون.
التعاون الجامعي يعزز البحوث الفنية في هلسنكي.
الشخصيات الرئيسية.
1984 طالب 181 درجة جامعية أقل (درجة البكالوريوس) 267 درجة جامعية أعلى (درجة الماجستير) 22 دكتوراه 4،585 المتقدمين 328 طالبا جديدا 740 موظف بدوام كامل 1218 العروض والحفلات الموسيقية والمعارض نفقات 72،695،000 € الدخل من 76،184،000 €.
يتم تسجيل المطبوعات والأعمال الفنية لموظفي ونيارتس هلسنكي في قاعدة بيانات كريس. يمكن العثور على البيانات العامة هنا.
منظمة.
وتضم الجامعة ثلاثة أكاديميات متساوية من حيث المحتوى التعليمي والأهمية الثقافية.
جامعة كوليجيوم.
جامعة كوليجيوم.
وتختار الكلية الجامعية أعضاء المجلس الخارجيين وتؤكد انتخاب أعضائها الداخليين. كما تقوم الهيئة بتعيين المدققين الماليين والموافقة على البيانات المالية والتقرير السنوي وتحرير رئيس وأعضاء مجلس الإدارة من المسؤولية عن الحسابات المالية. وتسعى الكلية إلى زيادة الشفافية في صنع القرار والشمول في الجامعة.
ويتألف الكوليجيوم من 18 عضوا. ومن بين هؤلاء، يمثل ستة أعضاء أساتذة، وستة تمثل المجموعات الوسطى، وستة تمثل الطلاب. وتستمر مدة الجامعة الحالية من 2017 إلى 2020.
ويرأس الكليات مدير التعليم ميكا فيركالا. ونائبة الرئيس هي الأستاذة كريستينا إلمونين. سكرتير الكلية هو رئيس التخطيط الإداري ألينا سافولينن.
كلية الجامعة.
الأساتذة.
1. إسا كيركوبيلتو، نائب عضو سانا لافاست.
2. فيلي-ماتي بومالا، نائب عضو تيمو كيسكينن.
3. كريستينا إلمونين، نائب عضو جوكيس أوتيلا.
4. أولريكا فيرم، نائب عضو حنا جوهانسون / لوري سوربانا. يملأ يوهانسون مؤقتا كنائب عميد، وبالتالي فهو غير مؤهل من العمل كنائب عضو في الكلية الجامعية.
5. إريك تاوستستجيرنا، نائب عضو نيلز شويكنديك.
6. أنو فيرتانن، نائب ميمبرفيلو جانيسو.
غيرها من موظفي التدريس والبحث والموظفين.
1. جوهاني ناريهارجو، نائب عضو ماكس تابل.
2. سانا سونسيرجا، نائب عضو جان بيتر بجوركلوف.
3. ليزا هوفينن، نائب عضو سانا تاكالا.
4 - ميكا فيركالا، نائبة عضو مارجا - لينا بيتاس - أرجافا.
5 - تيرهي لوكونين، نائبة العضو مينا - كريستينا ماتيكينن.
6. فيرفا سوينتو، عضوة ميكايلا بران.
1.Titta آلتونن، نائب عضو أولغا نيكولسكاجا-Heikkilä.
2. فيربي فيلجانما، نائب عضو نيكو ساري.
3.Lauri غرونثال، نائب عضو هيكي فالينوجا.
4. جوناس رانيلا، نائب عضو فوكو لهتينن.
5.الرئيس نيبي، نائب عضو تارلينا لاكو.
مجلس.
ويحدد المجلس الأهداف التشغيلية والمالية المركزية للجامعة. كما يقوم مجلس الإدارة باتخاذ قرار بشأن الاستراتيجية والإجراءات والخطط المالية للجامعة وإعداد البيانات المالية السنوية للجامعة. ويوافق المجلس على اتفاقيات ذات أهمية كبرى للجامعة ويصدر بيانات حول المسائل الهامة من حيث المبدأ.
ويختار المجلس رئيس الجامعة والمرؤوسين المباشرين لرئيس الجامعة، ويقرر الهيكل التنظيمي والكلية للجامعة.
أعضاء مجلس الإدارة للفترة 2018-2021 هم.
سكرتير المجلس هو المستشار القانوني أناكايسا كوسكيماكي.
رئيس الجامعة.
جاري بيركيوماكي هو جامعة الفنون هلسنكي رئيس الجامعة للمصطلح 1.12.2018-1.12.2020.
كما أعطى بيركيوماكي محاضرات في الشركات وغيرها من المنظمات حول استخدام الارتجال الجاز في تطوير القيادة والمنظمات. بيركيوماكي لديها العديد من المواقف الوطنية والدولية من الثقة، والتي تشمل رئاسة جامعة هلسنكي رابطة المحاضرين والمعلمين ورئاسة الرابطة الدولية للمدارس جاز إاجي.
عن طريق البريد الإلكتروني على العنوان التالي: jari. perkiomaki@uniarts. fi.
عن طريق الهاتف +358 50 3843454.
عن طريق مساعده التنفيذي: سيجا لاكسونن، seija. laaksonen@uniarts. fi، تيل. +358 40 8609512.
نائب رئيس الجامعة المسؤول عن التعليم.
نائب رئيس الجامعة المسؤول عن التعليم.
بولا توفينن منصب نائب رئيس الجامعة بين 1 أكتوبر 2018 و 31 أغسطس 2018. توفينن هو المسؤول عن التعليم وتعزيز التعاون والتنقل داخل جامعة الفنون هلسنكي.
وتوفينن رئيسة أكاديمية المسرح هلسنكي من عام 2005 إلى عام 2018. وقد عملت سابقا كرئيسة للمدرسة الوطنية الدانمركية للرقص المعاصر، محاضرة في الرقص المعاصر في أكاديمية المسرح هلسنكي في الفترة من 2004 إلى 2005 ومن 1994 إلى 1995، و راقصة حرة من 1985 إلى 2001.
خلفية توفينن التعليمية في الأنثروبولوجيا الثقافية، التي يحمل فيها ماجستير.
عن طريق الهاتف إلى +358 40 5838549.
عن طريق مساعدها التنفيذي: سيجا لاكسونن، rehtori@uniarts. fi، تيل. +358 40 8609512.
نائب رئيس الجامعة المسؤول عن البحث ودكتوراه.
نائب رئيس الجامعة المسؤول عن البحث ودكتوراه.
لوري Väkevä هو نائب رئيس الجامعة المسؤولة عن البحوث ودكتوراه في التعليم من جامعة الفنون هلسنكي خلال الفترة 31.10.2018.2017. كما أن Väkevä هو أستاذ بدوام جزئي في تعليم الموسيقى في أكاديمية سيبيليوس.
بدأ فاكيفا مسيرته المهنية في أكاديمية سيبيليوس في عام 2005 كمحاضر في تعليم الموسيقى قبل تعيينه أستاذا في التعليم الموسيقي في عام 2008. وبصرف النظر عن مهنته التعليمية، كان فاكيفا سابقا قائد الفريق لمجموعة الأبحاث تعليم الفنون للجميع من 2018 إلى 2018 كجزء من مشروع البحوث أرتشيكوال التي أجريت في جامعة الفنون هلسنكي. يحمل Väkevä درجة دكتوراه في الفلسفة.
عن طريق الهاتف إلى +358 40 710 4317.
عن طريق مساعده التنفيذي: سيجا لاكسونن، rehtori@uniarts. fi، تيل. +358 40 8609512.
المجموعة التنفيذية.
المجموعة التنفيذية.
ويدعم رئيس الجامعة الفريق التنفيذي. والجماعة التنفيذية هيئة مناقشة، يتخذ أعضاءها قرارات في حدود سلطتهم ومسؤولياتهم. وبالإضافة إلى رئيس الجامعة ونواب رئيسها، تتألف المجموعة التنفيذية.
أكاديمية الفنون الجميلة دين ماركوس كونتينن أكاديمية سيبيليوس عميد كارلو هيلدن مسرح أكاديمية دين ماريت رويكا المدير المالي سيربا كورهونين المستشار القانوني أناكايسا كوسكيماكي رئيس الاتصالات إيفليينا أولسون رئيس خدمات الموظفين رييكا ماكي-أونتو.
سكرتيرة المجموعة التنفيذية هي رئيسة التخطيط الإداري هيلانة الحيمي.
عميد أكاديمية سيبيليوس.
عميد أكاديمية سيبيليوس.
عميد كارلو هيلدن.
كارلو هيلدن يعمل عميد أكاديمية سيبيليوس من 1 مارس 2017 إلى 31 يوليو 2021. وكان عميد كلية الموسيقى الكلاسيكية في أكاديمية سيبيليوس منذ عام 2018.
وفي الفترة من عام 2007 إلى عام 2018، كان هيلدن مدير برنامج المركز الثقافي الفنلندي - الفنلندي. وقبل ذلك، عمل لمدة سبع سنوات كمدير تعليم الموسيقى في هلسنكي البوليتكنيك ستاديا.
وقد علمت هيلدن البيانو، مرافقة العملية، ونظرية الموسيقى في أكاديمية سيبيليوس وهلسنكي المعهد الكوني للموسيقى. هيلدن لديه درجة الماجستير في الموسيقى.
الاتصال: كارلو هيلدن، عن طريق المساعد التنفيذي: kristina. lillqvist (في) uniarts. fi، هاتف. +358 294 47 2000 (سويتشبوارد)
نائب العميد المسؤول عن برامج البكالوريوس والماجستير والأنشطة الفنية أولي-بيكا مارتيكينن.
يشغل أولي بيكا مارتيكينن منصب نائب العميد من 1 مارس 2018 حتى 31 ديسمبر 2022. وتشمل مهام نائب العميد أساسا دراسات درجة أساسية وعمليات فنية.
أولي-بيكا مارتيكينن كان محاضرا في آلات قرع في الأكاديمية منذ عام 2004، وقبل ذلك كان يعمل مدرسا بدوام جزئي. وقد شغل منصب رئيس القسم منذ عام 2018.
عمل مارتيكينن في الأوركسترا السيمفونية لاهتي كزعيم لقسم آلات قرع لأكثر من 15 عاما. أولي-بيكا مارتيكينن لديه درجة دكتوراه في الموسيقى.
الاتصال: أولي-pekka. martikainen (أت) uniarts. fi، تيل. +358 40 710 4281 أو عن طريق المساعد التنفيذي: kristina. lillqvist (أت) uniarts. fi، تيل. +358 294 47 2000 (سويتشبوارد)
نائب عميد المسؤول عن البحوث ودكتوراه التعليم توير كوسي.
توير كوسي (دموس) تعمل كنائبة عميد في أكاديمية سيبيليوس، وهي مسؤولة عن البحوث ودراسات الدكتوراه. وهي أيضا محاضر جامعي في مدرسة دوكموس دوكتورال. بصفته المشرف المسؤول، تشمل واجبات كوزي الإشراف على أطروحات طلاب الدكتوراه والأعمال المكتوبة. وهي أيضا المشرف على الأطروحات والأعمال المكتوبة في قسم التكوين والنظرية الموسيقية.
توير كوسي عضو في مختلف الهيئات الإدارية والمجموعات العاملة في مدرسة دوكموس الدكتوراه، أكاديمية سيبيليوس، وجامعة الفنون هلسنكي.
الاتصال: توير كوسي، tuire. kuusi (أت) uniarts. fi، تيل. +358 40 710 4337، أو عن طريق المساعد التنفيذي: kristina. lillqvist (أت) uniarts. fi، تيل. +358 294 47 2000 (سويتشبوارد)
نائب العميد المسؤول عن إدارات التربية الموسيقية، موسيقى الجاز، والموسيقى الشعبية دين إيلينا لاكسو.
إيلينا لاكسو تعمل عميدا لكلية التربية الموسيقية وجاز والموسيقى الشعبية من 1 أغسطس 2018 إلى 31 يوليو 2018. كان لاكو رئيس وحدة كوبيو الأكاديمية من 1999 إلى 2004، ومرة ​​أخرى ابتداء من عام 2008. وقالت انها عملت ل كوبيو وحدة كمعلم بدوام جزئي منذ عام 1997 ومحاضر الموسيقى الكنيسة منذ عام 1999.
وقد شغلت لاكسو عدة مناصب الثقة في الجمعية الدولية للتربية الموسيقية لمدة عشر سنوات. وقد أكملت لاكسو مؤهلات كانتور-أورغانيست و ميوزك تيتشر في الأكاديمية.
الاتصال: إيلينا لاكسو، elina. laakso (أت) uniarts. fi، تيل. +358 40 710 4385 أو عن طريق المساعد التنفيذي: kristina. lillqvist (أت) uniarts. fi، تيل. +358 294 47 2000 (سويتشبوارد)
نائب عميد كلية الموسيقى الكلاسيكية ماركوس أوتريو.
يعمل ماركوس أوتريو نائبا للعميد من 1 فبراير 2018 حتى 31 ديسمبر 2022.
أوتريو لديه خبرة إدارية وإدارية واسعة، فضلا عن تجربة تدريس جميع الفئات العمرية. وقد شغل مناصب إدارية في قسم التربية الثقافية في جامعة متروبوليا للعلوم التطبيقية في الفترة 2007-2018. منذ عام 2018، شغل منصب رئيس قسم في معهد هلسنكي للموسيقى.
نائب العميد هو المسؤول عن تخطيط وتنظيم وتطوير التعليم والبحث والأنشطة الفنية في كلية الموسيقى الكلاسيكية في جامعة الفنون أكاديمية سيبيليوس هلسنكي. وهو مسؤول أيضا عن شؤون الموظفين، والمالية، ونتائج هيئة التدريس، بما في ذلك واجب الإبلاغ عن هذه العمليات. نائب العميد يقود تسعة أقسام ومدرسة الدكتوراه.
أكاديمية الفنون الجميلة عميد.
أكاديمية الفنون الجميلة عميد.
جان كيلا هو عميد أكاديمية الفنون الجميلة عميد للمدة من 1 يناير 2018 إلى 31 ديسمبر 2022.
جان كايلا هو فنان مرئي ومعلم في الفنون الجميلة، وقد عمل سابقا في أكاديمية الفنون الجميلة في مناصب مختلفة، بما في ذلك منصب نائب رئيس، مدير برنامج الدكتوراه وأستاذ البحث الفني. حصلت كيلا على درجة الدكتوراه في الفنون الجميلة في أكاديمية الفنون الجميلة في عام 2002 بعد أكثر من عشر سنوات من الخبرة في مختلف المناصب التدريسية في الفنون الجميلة والتصوير الفوتوغرافي.
عملت كيلا كأستاذ في الأكاديمية الإستونية للفنون، وعقدت العديد من المناصب التدريسية، فضلا عن مواقع الثقة في المؤسسات الفنية الأجنبية في التعليم العالي والمنظمات الفنية الدولية. منذ عام 2017، عملت كيلا كمستشار علمي في البحوث الفنية في مجلس البحوث السويدي مع التركيز على تطوير البحوث الفنية.
عميد هو المسؤول عن إدارة أكاديمية الفنون الجميلة كجزء من ونيارتس هلسنكي. تركز مسؤولياته على إدارة العمليات الأكاديمية والفنية والتربوية في مجال الفنون الجميلة.
الاتصال عبر مساعده التنفيذي: مارجانا سالانتوس، marjaana. sallantaus@uniarts. fi، هاتف: +358 50 44 88 534.
أكاديمية المسرح.
أكاديمية المسرح.
وقد عينت ماريت رويكا عميد أكاديمية المسرح حتى 31 أغسطس 2018.
قبل أن تصبح العميد رويكا كان أستاذ في التوجيه في أكاديمية المسرح. وقد وجهت إلى المسارح البلدية، والمجموعات المسرحية المهنية، والإذاعة، ومسرح الرقص، وفرق المسرح الحر. وهي معلمة مدرسية مؤهلة ودرست في برنامج التوجيه في أكاديمية المسرح هلسنكي بين عامي 1989 و 1992. وقد عملت رويكا سابقا مدرسا في المدرسة الابتدائية ومعلما بدوام جزئي في أكاديمية المسرح.
نائب العميد لينا روحينن.
ari. tenhula@uniarts. fi، تيل. +358 50 430 8664.
استراتيجية جامعة الفنون هلسنكي 2017-2020.
قيم جامعة الفنون هلسنكي.
جامعة الفنون هلسنكي هو رائد دولي في مجال التعليم والبحوث في مجال الفنون ويصلب الفنون كقوة إصلاح المجتمع.
الأهداف الاستراتيجية لجامعة الفنون هلسنكي.
جامعة قوية مع شبكات بيئة تعليمية ملهمة البحوث مع تأثير المسؤولية والابتكار التدويل.
الطابع الدولي.
التدويل هو أولوية استراتيجية للجامعة ويمكن أن ينظر إليه في كل جانب من جوانب العمليات الرئيسية للجامعة - في التعليم والنشاط الفني والبحوث. وتتداخل الأنشطة الفنية والتدريس والدويلة ارتباطا وثيقا في جامعة الفنون في هلسنكي. الجامعة لديها شركاء مختلفين في جميع أنحاء العالم.
التدويل هو أولا وقبل كل شيء أداة لتطوير محتوى العمليات الرئيسية. وتنظم الأنشطة الدولية في كل أكاديمية ومجال أكاديمي.
إنترنيتاليتي والشبكات واضحة على جميع مستويات الجامعة: على سبيل المثال. في عدد طلاب الدراسات الدولية، ودراسات التبادل الدولي النشط والتدريب، ودورات مكثفة بالتعاون مع المؤسسات والمنظمات الشريكة الدولية، وورش العمل الدولية، والمهرجانات والمعارض. وتقدم األكاديميات دراسات باللغة اإلنجليزية وترحب في كثير من األحيان بمحاضرين زائرين. وتنشط الأکادیمیات في استخدام التکنولوجیات الحدیثة التي تدعم التعلم والتعلیم في سیاق دولي (منھج التعلم عن بعد والتعلم).
الأكاديميات وبرامج درجة لها نشطة دوليا في مختلف الشبكات ومشاريع التعاون. وتستند اتفاقات الشراكة إلى المصلحة المتبادلة في تطوير التعليم والنشاط الفني والبحوث.
جامعة الفنون هلسنكي تفهم الدور وتحمل مسؤوليتها في المسائل المتعلقة بالمسؤولية العالمية. وتنشط الجامعة في العديد من الشبكات والمشاريع التي تركز على بناء القدرات في المؤسسات الشريكة وتطوير تعليم الفنون في البلدان النامية.
ميثاق إيراسموس للتعليم العالي.
ميثاق إيراسموس للتعليم العالي.
وقد منحت جامعة الفنون هلسنكي ميثاق إيراسموس للتعليم العالي (إيش) في إطار خطة إيراسموس + لفترة البرنامج 2017-2020. لدينا رمز معرف إيراسموس هو سف HELSINK42. ويمكن الاطلاع على بيان سياسة ايراسموس (الاستراتيجية الشاملة) من جامعة الفنون هنا وميثاق ايراسموس هنا.
لمزيد من المعلومات حول تبادل الطلاب إيراسموس وعملية تقديم الطلب، يرجى الاتصال بمكتب كل الأكاديمية الدولية.
أطلقت جامعة الفنون هلسنكي في 1 يناير 2018 عندما اندمجت الأكاديمية الفنلندية للفنون الجميلة، أكاديمية سيبيليوس، وأكاديمية المسرح هلسنكي.
وكانت الحاجة إلى جامعة للفنون قيد المناقشة لفترة طويلة. في وقت مبكر من 1980s، وشملت مشروع باسيلا خطة لبناء مجمع جديد في باسيلا، هلسنكي، لأكاديمية سيبيليوس، وجامعة الفن والتصميم هلسنكي، وأكاديمية المسرح هلسنكي. وكان دمج جامعات الفنون موضوعيا طوال العقد الأول من القرن العشرين.
وفي عام 2018، نشرت وزارة الثقافة والتعليم تقريرا عن كيفية تعزيز دور جامعات الفنون في تعزيز نوعية الفنون والثقافة الفنلندية وتأثيرها وقدرتها التنافسية الدولية. في نوفمبر 2018، وافقت الأكاديمية الفنلندية للفنون الجميلة، أكاديمية سيبيليوس، وأكاديمية مسرح هلسنكي على الاندماج.
جذور عميقة داخل.
الأكاديميات الثلاث لجامعة الفنون هلسنكي لها جذور عميقة داخل الفن الفنلندي وتاريخ الفن.
كانت أول مدرسة سابقة في أكاديمية الفنون الجميلة هي مدرسة الرسم التابعة لفن الفن في فنلندا، التي افتتحت في عام 1848، وهي سنة التغيير في أوروبا. The first nationally and internationally renowned Finnish artists—such as Albert Edelfelt, Axel Gallén, Helene Schjerfbeck, and Ellen Thesleff—all studied at the Art Society’s Drawing School.
Since 1939, the academy operated under the Finnish Art Academy as the Finnish Art Academy School. The school became state-owned in 1985, and its name was changed to the Academy of Fine Arts. In 1993, the Academy of Fine Arts became an institution of higher education, and it became a university in 1998.
Sibelius Academy was established as the Helsinki Music Institute in 1882 through a private initiative. One of its students was Jean Sibelius, who later became the institute’s figurehead.
In 1924, the institute’s name was changed to the Helsinki Conservatory of Music as its operations expanded. In 1939, the name Sibelius Academy was introduced. Sibelius Academy became a state organisation in 1980 and a university in 1998.
The roots of the Theatre Academy can be found in the first theatre academy of Finland, which was active from 1866 to 1868, and which worked with the Swedish theatre Nya Teatern. The Swedish theatre school Svenska Teaterskolan was established in 1908 and worked with Svenska Teatern. Finnish-language actors were trained from 1904–1940 at the Student School of the Finnish National Theatre and the private Finnish Stage School. In 1943, the Finnish Theatre School began training students.
Theatre Academy Helsinki was founded in 1979 when the Finnish and Swedish theatre academies merged into a single national, bilingual theatre academy.
Smooth operations and a bold attitude are the objectives of quality assurance at the University of the Arts Helsinki. Evaluation and continuous development are also natural parts of its operations.
For students, quality assurance means more fluent everyday functions and opportunities to give and receive feedback. For university employees, it means conscious processes and explicit responsibilities.
The aim of quality assurance is to encourage and inspire the university’s members to assume responsibility for the development of their work through successes, attempts, mistakes, and learning.
Uniarts Helsinki’s quality assurance system will be audited in 2018. The academies were previously audited as independent universities. The development of the quality assurance system has been based on existing, successful practices and the best practices of the earlier academy-specific quality assurance systems. The quality system is described in more detail in the Quality Management Wheel. Read more about the wheel here.
Uniarts Helsinki has been Green Office since October 2018.

تحميل لعبة استراتيجية بيسي مجانا النسخة الكاملة.
A momentum trading strategy based on the low frequency.
Strategy university of helsinki.
The University of the Arts Helsinki fosters our artistic heritage and renews art. This new university was launched in upon the merging of the Finnish Academy of Fine Arts, Sibelius Academy, and Theatre Academy Helsinki. The university now comprises the three academies, which are equal in terms of educational content and cultural significance. The collegium of the University of the Arts Helsinki Uniarts Helsinki elected five external members from outside the university community to the university board in its meeting on 1 June. Public data can be found here. The university comprises three academies which are equal in terms of educational helsinki and cultural significance. The university collegium chooses the external board members and confirms the election of its internal members. The collegium also appoints university auditors, approves financial statements and the helsinki report, and frees the rector and board members from liability for the financial accounts. The collegium strives to increase transparent decision-making and inclusiveness at the university. The collegium consists of 18 members. Of those, six members represent professors, six represent the middle groups, and six represent students. The vice chair is Professor University Ilmonen. Esa Kirkkopelto, deputy member Saana Lavaste 2. Veli-Matti Puumala, deputy member Timo Kiiskinen 3. Kristiina Ilmonen, deputy member Jukkis Uotila 4. Ulrika Ferm, deputy member Hanna Johansson 5. Tawaststjerna, deputy member Petteri Salomaa 6. Annu Vertanen, deputy member Villu Jaanisoo. Terhi Luukkonen, deputy member Minna-Kristiina Matikainen 6. Titta Aaltonen, deputy member Teppo Vesikukka 2. Virpi Viljanmaa, deputy member Niko E. Jonas Rannila, deputy member Vuokko Lahtinen 5. Herman Nyby, deputy member Tarleena Laakko 6. Sofia Raittinen, deputy member Michael Panula-Ontto. The board approves agreements of major importance for the university and issues statements on significant matters strategy principle. The board members for — are LL. Lic Karri Kaitue Helsinki M. Kai Seikku Vice Chair LL. His earlier positions include vice rector — and Head of the Jazz Helsinki — of the Sibelius Academy as well as member of the Finnish Higher Education Evaluation Council, FINHEEC — Seija Laaksonen, rehtori uniarts. Tuovinen was rector of Theatre Academy Helsinki from to She has previously worked strategy the head of the Danish National School for Contemporary Dance, as a lecturer in contemporary dance at the Theatre Academy Helsinki from to and from toand as a freelance dancer from to Contact by e-mail at paula. The rector is supported by the executive group. The executive group is a discussing body, whose members pass resolutions within the limits of their authority and responsibilities. In addition to the rector and vice-rectors, the executive group comprises. He has been the dean of the Faculty of Classical Music at the Sibelius Academy since Prior to that, he worked university seven years as the music education director of Helsinki Polytechnic Stadia. Olli-Pekka Martikainen acts as first vice dean from 15 March until 31 December Olli-Pekka Martikainen has been a lecturer in percussion instruments in the Academy sincebefore which he worked as a part-time teacher. He has been the head of the department since Martikainen worked in the Lahti Symphony Orchestra as the leader of the percussion instrument section for over 15 years. Olli-Pekka Martikainen has a Doctor helsinki Music degree. Tuire Kuusi DMus acts as a second vice dean at the Sibelius Academy, and she is responsible for research and doctoral studies. She is also a university lecturer at the DocMus Doctoral School. She is also the supervisor of theses and written works at the Department of Composition and Music Theory. Tuire Kuusi is a member in various administrative bodies and working groups at the DocMus Doctoral School, the Sibelius Academy, and the University of the Arts Helsinki. Faculty deans manage and develop the operations of their faculties and are responsible for their results. Elina Laakso acts as dean for the Faculty of Music Education, Jazz and Folk Music from 1 University to 31 July strategy She has worked for the Kuopio Unit as a part-time teacher since and as lecturer of church music since Laakso has held several positions of trust in the International Society for Music Education for ten years. Laakso has completed both Cantor-Organist and Music Teacher qualifications at the Academy. Markus Konttinen is the dean of the Academy of Fine Arts dean for the term from 1 January strategy 31 December He was previously rector of the Academy of Fine Arts from to Konttinen is renowned as a front-line artist and a spokesman for the fine arts. His works have been on display at strategy exhibitions in Finland helsinki abroad, where they are also a part of several art collections. Konttinen graduated from the Academy of Fine Arts in Contact via his executive assistant: Her works have featured in numerous domestic and international solo and group exhibitions. University was awarded a State University in photography in In Marchshe was appointed vice-dean of the Academy of Fine Arts. Before she became the dean Ruikka was Professor in Directing at the Theatre Academy. She has directed for municipal theatres, professional theatre groups, radio, dance theatre, and free strategy ensembles. She is a qualified elementary school helsinki and studied in the directing programme at the Theatre Academy Helsinki between and Ruikka has previously worked as elementary school teacher and as part-time teacher at the Theatre Academy. Contact via her executive assistant: Vice-dean Leena Rouhiainen Leena Rouhiainen is the vice-dean responsible of research. Rouhiainen is also professor of research at the Theatre Academy and director of the Performing Arts Research Centre TUTKE. Rouhiainen holds a PhD in Dance Her doctoral dissertation discussed, from a phenomenological angle, what being a freelance dancer entails. Her current research interests include artistic research, somatics, bodily knowledge, and the phenomenological approach to research on dancers and performers. Vice-dean Ari Tenhula Ari Tenhula has been nominated the vice-dean responsible of teaching until 30th July, Tenhula is also professor of dance at the Theatre Academy and artistic director of the Moving in November contemporary dance festival. In addition to his speciality, contemporary dance, he has choreographed several operas, plays, and musicals. Art creates the future The University of the Arts Helsinki is an international forerunner in education and research in the field of arts and university the arts as a force that reforms the society. The three academies of the University of the Arts Helsinki are active in various networks strategy their own fields. Our Erasmus ID code is SF HELSINK The University of the Arts Helsinki launched on 1 January when the Finnish Academy of Fine Arts, Sibelius Academy, and Theatre Academy Helsinki merged. The need for an arts university had been under discussion for a long time. As early as the s, the Pasila Project included a plan to build a new complex in Pasila, Helsinki, for Sibelius Academy, the University of Art and Design Helsinki, and Theatre Academy Helsinki. The helsinki of the arts universities was helsinki all through the s. Inthe ministry of culture and education published a report on how to enhance the role of the arts universities in strengthening the quality, impact, and international competitiveness of Finnish arts and culture. The three academies of the University of the Arts Helsinki have roots deep within the Finnish art education and art history. Sincethe academy operated under the Finnish Art Academy as the Finnish Art Academy School. The school became state-owned inand its name was changed to the Academy of Fine Arts. Inthe Academy of Fine Arts became an institution of higher education, and it became a university in Sibelius Academy was established as the Helsinki Music Institute in through a private initiative. Inthe name Sibelius Academy was introduced. Sibelius Strategy became a state organisation in and a university in The roots of university Theatre Academy can be found in the first theatre academy of Finland, which was active from toand which worked with the Swedish theatre Nya Teatern. The Swedish theatre school Svenska Teaterskolan was established in and worked with Svenska Teatern. Finnish-language actors were trained from — at the Student School of the Finnish National Theatre and the private Finnish Stage School. Inthe Finnish Theatre School began training students. Theatre Academy Helsinki was founded in when the Finnish and Swedish theatre academies merged into a single national, bilingual theatre academy. Smooth operations and a bold attitude are the objectives of quality assurance at the University of the Arts Helsinki. Evaluation and continuous development are also natural parts of its operations. For students, quality assurance means more fluent everyday functions and opportunities to give and receive feedback. For university employees, it means conscious processes university explicit responsibilities. The academies were previously audited as independent universities. The development of the quality assurance system has been based on existing, successful practices and the best practices of the earlier academy-specific quality assurance systems. The quality system is described in more detail in the Quality Management Wheel. Read more about the wheel here. Further information is available from quality manager Tiina Tuomikoski at: Skip to main content. About us The University of the Arts Helsinki fosters our artistic heritage and renews art. Happening now at Uniarts Helsinki. Five social influencers elected to the Uniarts Helsinki board. Annual report Annual report Annual report Annual report University Collegium University Collegium. Vice Rector responsible for education Vice Rector responsible for education. Vice rector responsible for research and doctoral education Vice rector responsible for research and doctoral education. Executive Group Executive Group. Sibelius Academy deans Sibelius Academy deans. Faculty Dean Elina Laakso Elina Laakso acts as dean for the Faculty of Music Education, Jazz and Folk Music from 1 August to 31 July Academy of Fine Arts Deans Academy of Fine Arts Deans. Theatre Academy deans Theatre Academy deans. Strategic Goals of the University of the Arts Helsinki A strong university with networks An inspiring learning environment Research with an impact Responsible and innovative internationalisation. Read Uniarts Helsinki's strategy pdf. Erasmus Charter for Higher Education Erasmus Charter for Higher Education. Uniarts Helsinki has been Green Office since October University regulations University of the Arts Helsinki Regulations University of the Arts Helsinki Staff Regulations Appeal instructions Appeal instructions general Instructions on requests for correction and appeal public procurement. University of the Arts Helsinki P. Box 1 FI Uniarts Tel. Box 38 Strategy Uniarts kirjaamo at uniarts. Academy of Fine Arts P. Box 10 FI Uniarts Tel. Box 30 FI Uniarts Tel. Box 20 FI Uniarts Tel.
2 thoughts on “Strategy university of helsinki”
If you need to come up with a short essay for your scholarship application, make a very small investment by buying essays from the professional essay writers of P rof E ssays.
These prosecutions form an ugly chapter in the history of American civil liberty.

The Most Functional City in the World: Helsinki City Strategy 2017–2021.
Table of contents:
1. The most functional city in the world.
Helsinki is for a good life.
Helsinki’s vision is to be the world’s most functional city. In pursuing this vision, it seeks to create the best conditions possible for urban life for its residents and for visitors. The city’s strategic intent is to do things a little bit better every time, in order to make the life of Helsinki’s residents easier and more pleasant. Helsinki wants to improve things every day.
The basic task of the city is to provide quality public services and create conditions for a stimulating and enjoyable life. Helsinki is a good home and, in the capacity of Finland’s capital, a shared living room for everyone in Finland. As an internationally oriented metropolis, Helsinki also serves those coming from elsewhere.
A functional city means concrete actions and choices that make everyday life smoother for residents. A functional city means that child day care is close at hand, children feel safe walking to school, services for the elderly are easily accessible, and road work is carried out so as to cause minimum disturbance to residents.
A functional city has many strengths and few weaknesses. Functionality is based on equality, non-discrimination, strong social cohesion and open, inclusive ways of operating. Everyone feels safe in Helsinki. A functional city is based on trust. Safety and a sense of mutual trust and togetherness are a competitive edge for the city. The city is for everyone. The city is built together.
Being a functional city is a path for Helsinki to create advanced everyday life. Helsinki is safe and pleasant, smooth, easy and caring. Helsinki is a resident - and user-oriented city. Each resident – whether young, old or functionally impaired – has the opportunities to lead a quality and eventful life and to receive the support and services needed for all stages in life. A functional city is an advantage especially for ageing people and those in need of help and support.
When global problems come to a head, companies and experts increasingly appreciate a well-organized, reliable and predictable operational environment. The best economic and business policy is to be a functional city.
A living and captivatingly original city.
Helsinki is a combination of rational functionality and original roughness. Helsinki is a modern, dynamic and vibrant city providing world-class opportunities for self-fulfilment and an enjoyable life in a safe, reliable and functional setting.
Helsinki is a city of very special contrasts. Our open, inclusive and unique culture constantly generates new and unexpected things. This combined with the city’s functionality and reliability, its world-class education and arts and culture offerings, hi-tech skills, exemplary use of open data, and its comprehensive understanding of design, creates great conditions for both a stimulating everyday life as well as for finding solutions to significant global challenges.
Helsinki furthers tolerance and pluralism, becomes more international and provides conditions for the creation of interesting destinations and events. True, vivid bilingualism is a great asset to Helsinki. The city boosts the advancement of viable big events and invests in attracting and creating major cultural and sports events, as well as congresses and conferences. Helsinki is committed to promoting tourism, and encourages everyone to come up with ideas to make the city even more attractive.
Helsinki’s objective is to be one of Europe’s most captivating locations for innovative start-ups and the most attractive knowledge hub for companies and individuals wanting to make the world a better place to live in. Helsinki is big enough to be a place where you can develop and systemically test significant innovations, and small enough for it to be feasible in practice. Helsinki is, at the same time, both reliable and creative, both spontaneous and organized. The new models of sharing economy that are being created by residents and companies make the city more diverse in an inclusive and economic way.
The long-term objective of the city’s business policy is for private-sector jobs to increase at least at the same rate as population growth. Work continues on developing the Maria 0-1 area into the largest growth business campus in northern Europe and on strengthening the position of the Meilahti campus as an internationally significant innovation and business environment in the health sector. The entire city is developed as a platform for experimenting and creative business activity.
A faster and more agile organisational culture through controlled change of rhythm.
Helsinki is stable and responsible, safe and reliable, but also at the same time dynamic and highly in tune with today. Constant and agile developing of the city’s own functions and practices is the best guarantee for the city to deliver on its promises in public services, for keeping up a vibrant urban life and for strengthening the international appeal of the city.
In all its activities, Helsinki is aware of its basic role as a service provider. Helsinki has a down-to-earth, pragmatic perspective on things. Satisfied residents and customers increase the work satisfaction of city employees and are also the best way of channelling the enthusiasm and creativity of residents into shared benefit. Resident and user satisfaction are one of the most important indicators of the city’s successfulness.
Helsinki strives to make better sense of global change. Helsinki increases its own staff’s understanding of artificial intelligence and other technologies currently changing our world, as well as of the opportunities that this development opens up for the city. It does so by providing tailored training in artificial intelligence and new technologies to leading officials and key planning staff. Helsinki aims to be the city in the world that makes the best use of digitalization.
Helsinki ups the pace of its own decision making capacity, capacity to predict and to react, and pursues an orderly change of rhythm in everything it does. Helsinki will improve the efficiency of policy-making models and service processes and lighten bureaucracy.
Helsinki is primarily a place and a community, not a bureaucracy. The city is the sum of its distinctive neighbourhoods, an urban, communal entity of its residents, entrepreneurs and visitors.
Helsinki increasingly understands its role as the creator and enabler of possibilities. Helsinki actively forms partnerships with residents’ organizations and with everyone interested in developing and vitalizing the city. Besides being a service organization, Helsinki is a platform and the world’s most progressive public sector ecosystem. Helsinki develops digital solutions, which make it easy for residents to follow and engage in matters of interest and concern to themselves, regardless of whether they are the city’s or other actors’. Helsinki’s operating model is based on openness and transparency. Helsinki is the world’s leading city in opening up and utilizing public data.
The most important ingredients and factors behind the city’s reputation are the residents themselves. The city is never complete, but it is being built every day through joint effort. A healthy, mutually respectful pride of one’s own neighbourhood is part of the city’s identity.
Helsinki strengthens its position as an international forerunner in inclusion and transparency. Each resident of Helsinki has the right to feel they are a true Helsinki citizen and to do something significant for their community. In Helsinki, it is easy to be of help to others. The city strives to maintain the trust of residents and companies, to strengthen their real influence and to improve equality, service standards and mutual understanding between population groups through modern models of inclusion. Gender equality is a principle permeating all activities of the city. To promote gender equality, a research-based project is to be launched to assess gender impact in a number of selected services.
The city contributes to dialogue and encourages those in a weaker position into civic engagement. The customer is always a stakeholder in his or her own public services.
Design is a significant distinctive factor that makes Helsinki stand out internationally. Helsinki strengthens its international profile as a design metropolis. A good user experience of the city to its citizens is created through a combination of design, digitalism and dialogue.
The city ensures that the aims of the recent organizational reform are achieved. These include especially inclusion, cost-efficiency and being resident-oriented as well as improving the governance of the city as a whole. The focus during the present City Council term is to ensure the full benefit of the organizational reform as well as to renew the city’s leadership practices. The city is led, and its personnel policy pursued, in an ethical, responsible and sustainable manner.
The city of Helsinki as an organization is a good place to work, where the goal is excellent people leadership. During the present Council’s term, the city will improve management and leadership work and develop its communications operations.
The ownership policy in the city concern should in the first hand be the kind that helps and supports the organizing and producing of public services, the city’s economy or otherwise the city’s broader societal goals. Transparency and inclusion are developed throughout the city’s concern. Ownership shall generate economic and/or functional benefits in the long term. As the operational environment changes and alternative solutions in public services increase, the structure of the city’s own organization and the city concern are analysed overtly to ensure that the functions and public services are organized in an appropriate manner.
2. Securing sustainable growth is the most essential task of the city.
The population of Helsinki has been growing by an average of more than one per cent annually for the last ten years. This pace seems to keep up in the future, too. Helsinki’s growth is proof of its appeal and of people’s desire to live here. Growth is a positive thing to Helsinki, but also, at the same time, a challenge that requires resources. Curbing the differentiation between population groups and neighbourhoods is high on the city’s agenda. Maintaining social cohesion is vital for a good and competitive city also in the years to come. Ensuring comprehensive economic, social and ecological sustainability is one of the growing city’s key goals. This is monitored and reported along with indicators, in sync with the planning rhythm of the city’s operations and finances.
Social inequality is reduced particularly through high-quality teaching and early childhood education for children and adolescents. This is why Helsinki aims to raise children’s enrolment in early childhood education. The funds for the verifiably successful positive discrimination – funding will be moderately increased and will also be targeted towards vocational training and upper secondary education. Each and every school in Helsinki should be good enough to make parents happy to choose their local school.
Growth implies obligations to the city. We need enough jobs, housing, day care centres, schools, libraries, sports facilities and healthcare services. Traffic and transport have to work well. We must take care of the vulnerable. A big city holds a broad spectrum of human destinies.
A growing Helsinki needs actions to build equal opportunities, which means above all investment in education. There are also many people in Helsinki, who are struggling with shorter or longer periods of severe problems: our social security policy must therefore be humane and one that intervenes early enough and has a long enough duration. The city promotes measures to help as many as possible get a foothold in working life and be able to manage their and their families’ lives on their own. Making use of immigrants’ knowledge and skills on the labour market and in society at large is a condition for successful integration.
The social divide in residents’ realities is one of the greatest urban problems in large cities globally. In Helsinki, the differentiation between different neighbourhoods in terms of income and wellbeing is taken very seriously. By international comparison, Helsinki has managed to control such differentiation better than most peer cities. In the future, too, Helsinki will strive to hold its position as a textbook example in Europe of how to prevent segregation. Consequently, Helsinki strives to enable equality and wellbeing in all districts.
A well-functioning housing market plays a key role in responding to the challenges of growth. The aim is to build 6,000 homes annually in the first half of the city council’s term (2017-2018) and 7,000 annually in the latter half (2019-2021). Helsinki is addressing the production of affordable rented housing in accordance with the AM Housing and Land Use Programme and actively scans for measures to control housing prices.
Helsinki caters for housing production by planning for 600,000 – 700,000 square meters of floor space annually and providing a sufficient number of sites for building. The city curbs the costs of construction and densifies the city structure by gradually moving – without risking its competitiveness and accessibility – towards an areal and market-driven parking system, starting in the new housing developments.
In Helsinki, traffic infrastructure investments and land use are always planned together. Traffic infrastructure investments are made to secure the functionality of the entire traffic and transport system and infrastructure. The share of travel made on sustainable means of transport will be increased. All modes of transport will be developed and those kinds of transport that are key to business will be secured. Planning of the implementation of the city plan will start with the Vihdintie boulevard. Planning of the light rail line in that area will proceed to the decision phase during the Council’s term, and planning the Tuusulanväylä boulevard will move forward. The conditions for building a light rail line to Malmi will also be investigated. Development of the tramway network in central Helsinki and the implementation of the tramway plan for the Kalasatama area will proceed. Alongside the new housing areas being built in Helsinki, also infill construction will be enhanced.
We support every young person and prevent social exclusion.
The vicious circle of exclusion from, especially, education and employment is one of the most serious problems of our society today and a worrying consequence of a social polarization that is accentuated in metropolises. It is important to alleviate this problem – both from a human and an economic perspective and in view of promoting safety, comfort and business interests.
Together with relevant partners, Helsinki will launch an extensive and comprehensive project to find systemic solutions to the challenge of disaffected youth. The project will especially look at exclusion across generations, and on that basis introduce new ways of breaking the cycle of exclusion. People who are difficult to employ or have a limited work capacity will be helped with finding employment. Special attention will be paid to the fact that the proportion of young people not working or studying is clearly larger among those whose mother-tongue is another than Finnish or Swedish. The Ohjaamo (Navigator) - model will continue.
In Helsinki, the chain of public services for children and adolescents is strengthened at the basic level, namely in the local maternity and child health clinic, the day care centre, family counselling, school health care, school, youth work, health services and child protection. A condition for equal and good life for everyone is high-quality mother and child health, day care, schools and leisure services across the city. Helsinki will, when needed, apply positive discrimination. Education for those in need of special support is provided by organizing appropriate facilities for the hospital school.
The objective of the City of Helsinki is that every child and adolescent has a hobby, that young people believe in Helsinki as their future home and that they are able to influence matters in Helsinki.
Reducing inequality extends farther than to just children and adolescents in Helsinki. Also among those residents that are of working age or older, the city seeks to identify groups of individuals of vital importance for the prevention of exclusion, and to tailor individual and better service concepts for them. The idea is to reach out to residents needing help and support at an earlier stage – particularly those who need much support or care. Efforts will be made to find such individuals and to prevent loneliness. Socioeconomic and local differences in health and wellbeing will be reduced using methods based on research and effectiveness. Welfare differences and differentiation are monitored, and measures to deal with them are put in place, to be followed up at city level.
To create opportunities for equality to be realized, the city ensures that its facilities are easy and safe to use for educational, civic participation and cultural activities. Temporary use of public spaces and empty premises for cultural and civic activities will be facilitated, and the city will seek to promote the use also of other underused premises than just those owned by the city. The Oodi central library and the Bunkkeri sports facilities in Jätkäsaari will be carried out in a way that does not jeopardize local services.
Helsinki promotes the mental health, activeness and substance-free life of its residents and, in accordance with its program for the care of the elderly, strengthens the autonomy and participation of elderly people. Helsinki actively fights homelessness.
Helsinki residents are employed in jobs that match their skills, training and talents. The city’s measures and services to promote employment are especially directed towards those groups where participation in the labour market is lowest. The city underlines investment in education, employment and inclusion for second-generation immigrants, in particular. Qualifications that immigrants have acquired in their country of origin are identified and acknowledged flexibly, and the skills of immigrants are, whenever possible, put to the labour market’s disposal. Entrepreneurship is encouraged as one way of finding employment.
An international, living and captivating Helsinki of events.
Helsinki is a strong, vibrant and multicultural promoter of liberal democracy and tolerance. A growing Helsinki fosters a culture permitting pluralism and enabling encounters between population groups. The city prospers and evolves in an atmosphere characterized by the learning of new skills and ideas, openness and respect towards other people, and thrives as a place where people include each other and give each other space.
Helsinki offers many opportunities for equal encounters and for shared activities between people from different backgrounds and situations in life. Top-quality and easily accessible cultural and sports offerings bring people together and increase mutual understanding. Treating people as equals and with respect is a requirement for the city’s growth and change to appear as a positive thing to everyone.
Being international is a value in itself to the city, but it is also a central goal in the city’s business policy. Helsinki’s growth creates possibilities for the creation of new jobs. A pleasant city whose residents are highly educated will attract foreign companies, investments and tourists. To increase Helsinki’s international appeal, a deliberate internationalization of the city is required. Employment-based immigration and its share of total immigration are encouraged and increased.
A high standard of education is an important reason why international experts choose to settle in Helsinki. The capacity for English-language education and early childhood education will be doubled. The language skills of Helsinki citizens are to be diversified by increasing language immersion and language-oriented training and education. In Helsinki, tuition in the first foreign or second national language will start already during the first school year. The tuition of Chinese is being expanded. Together with Scandinavian networks, a common concept, Nordiska skolan (the Nordic school), is being created in Helsinki.
Helsinki is a diversified and internationally attractive city of arts and culture, sports and events. The objective is to generate new distinctive attractions in the city. The Baana cycle and pedestrian corridor and Töölönlahti area is being turned into a high-quality and internationally known culture and leisure cluster. The possibility of making the Suvilahti area an internationally salient venue for large events is investigated. The developing network of museums will be further strengthened wherever possible. Helsinki will lighten its permit and organization procedures to make it easier to organize various kinds of events.
An attractive city centre is a calling card and a must for Helsinki. The central business district of Helsinki is an attractive venue for commercial services, events, leisure and civic participation. The vitality of the city centre is being developed in collaboration with the local business community.
The city is investigating the possibilities for a substantial expansion of the central pedestrian zone in order to further improve the atmosphere and functionality of the central business district, and for building an underground distributor road that would reduce traffic through the city centre as well as heavy transports to the harbours. If implemented, the distributor road would largely be funded through road tolls. The waterfront between the Olympia Terminal and the Market Square is developed into a functional whole supporting the vitality of the city centre.
3. Developing services.
Together with its residents, Helsinki is developing coordinated, efficient and humane public services. The city addresses the implementation of accessible e-services and the utilization of digitalization, artificial intelligence and robotization. E-services are primary, and are available regardless of date or time. The development of services will continue. Special emphasis will be put on accessibility, diversified skills, the “one-stop-shop” principle and developing various forms of work close to residents. The city provides services and informs about them in both national languages.
Helsinki provides electronic services wherever possible and appropriate and also systematically collects feedback electronically. The wellbeing of staff and their participation in the updating of services is emphasized.
Helsinki is the world’s most impactful place for learning.
In Helsinki, the whole city is utilized as a place for learning for people of all ages. Digital technology enrichens the learning process and enables learning regardless of time and place.
Education is diversified and expanded through partnership networks between institutes of higher education, companies, the third sector and various city actors. For all those studying in Helsinki to have equal opportunities to learn about their home town, the possibility to exempt school classes from public transport fares is being looked into. Helsinki ensures that all residents have the chance to acquire and strengthen the skills needed in the information society.
Helsinki is building an Älykoulu (Smartschool) operating model where future pedagogical solutions will be innovated and implemented. Digital analytics provides an enabling environment for learning to progress at an individual level. Digital services lower the threshold to seek education and for reorienting studies at transition stages.
Helsinki invests in the kind of physical learning environments that promote the learning of skills needed in working life and in the information society. In the Myllypuro district, an internationally interesting campus is being established in connection with Helsinki Metropolia University of Applied Sciences to educate polytechnics and secondary level professionals for the construction industry. The construction of the Urhea sports academy campus bringing together studies, sports and housing will be promoted at Mäkelänrinne school.
Education and training increase the competitiveness of the city and create vitality and knowledge. Vocational training based on foresight creates good conditions for jobseekers and immigrants to find employment. To raise the skill levels of immigrants, Helsinki is drawing up a development plan to enhance the skills, education and training of immigrants. The plan spans the whole learning career from early childhood education to adult education. The Centre of Expertise model is developed further, and State funding will also be sought for it. A fast track to studies of either national language of Finland will be created for asylum recipients. The city will secure children’s teaching in Finnish or Swedish as a second language sufficiently.
Helsinki is made into an innovative, experimental city for lifelong learning. Collaboration with leading Finnish and international universities, cultural institutions, developers and companies will promote the creation of a new ecosystem of experimenting.
Helsinki is an excellent place for studies and science. Students at institutes of higher education are an important part of Helsinki’s future appeal and vitality. The city cooperates closely with the universities, other institutes of higher education, and students networks in the Helsinki Metropolitan Area to promote both the conditions for international-level tuition and research and the city’s strategic goals.
Helsinki residents have equal opportunities for education. Finnish - or Swedish-language early childhood education and basic education make for attractive, nearby education services. Helsinki will maintain its citizens’ subjective right to child day care services at the current level. The principle of free early childhood education is promoted so as to be free of charge for at least four hours a day starting at the age of five. During the Council’s term of office, decisions will be prepared to extend this principle to even younger age groups as well. Early childhood education emphasizes quality, staff permanence, and a safe everyday life. Schools in Helsinki are engaging in an ambitious program against school bullying.
Helsinki puts the training guarantee into practice. This means that after basic education, everybody gets a study place at an upper secondary school or vocational training. Helsinki’s goal is to reduce the school dropout rate also at upper-secondary level. The city will ensure that education reaches those young people better who have no secondary-level education. Liberal adult education provides resident-oriented courses based on the changing needs of customers. Each Helsinki resident has the chance to achieve their learning potential. Pedagogics and support for studies level out educational differences by responding to the needs of both the weak and the strong learners.
In Helsinki, children and adolescents have safe and sound learning environments. Helsinki actively collaborates with the State, other larger cities, higher education institutes and researchers, as well as the construction industry to find functional solutions to problems with public facilities and, especially, indoor air in schools. The city is drawing up a Real Estate Strategy, which outlines the planning, construction, maintenance and ownership of the city’s properties. This strategy includes a plan for how to repair or replace buildings where schools, day care centres or play parks suffer from indoor air problems. The objective is to promote the efficiency of use of premises, better utilization of redundant valuable buildings, and to improve the quality of the building stock, upgrade quality risk management etc. using the Life Span Model, and reduce indoor air problems.
A moving and healthy city for all.
Too little exercise is one of the chief factors that mar people’s wellbeing today. Only one-quarter of the population exercise as much as they should for their health. Helsinki is creating the cooperation structures needed for promoting health and wellbeing and is setting out to highlight increased exercise as a pilot project in its promotion of health and wellbeing.
Exercise is increasingly promoted in services provided by the city. The urban environment and the provision of sports and culture offerings are being developed to encourage exercise and everyday physical activity in all districts alike. Children and adolescents are increasingly made to exercise as a part of their everyday life at day care centres and schools. The city is planned and built so as to take into account different kinds of users. Differences between population groups are identified, and services are targeted towards those needing special support and towards high-risk groups. Helsinki actively invites ageing people to participate in exercise and cultural activities. To support the mobilization of residents in this way, the city is launching a marketing and information campaign.
To promote health, the city works on increasing the functional ability of residents and their opportunities for safe self-care and autonomy in their homes. Home care and the wellbeing of its customers and workers are being strengthened in Helsinki, and acute situations are prevented as much as possible. Special attention is paid to the opportunities for functionally impaired persons such as old people to lead an eventful life. Services for the elderly are developed as a whole reaching from early support to the final stages of life. Access to 24 hour care is ensured when it is no longer possible to give safe care at home. The availability and quality of services are evaluated regularly.
Helsinki will build up the kind of health and social services that its residents will wish to choose. Regardless of how the social welfare and health care reform proceeds, Helsinki will develop these services and their availability. The “one-stop-shop” principle is being strengthened and access to care facilitated so as to ensure timely help. Opening hours will be extended and practices smoothed to improve service results and client experiences. Health care centres will remain free of charge. Special attention is paid to the needs of and services for the most vulnerable population groups.
Helsinki participates in the preparation of the health, social services and regional government reform to ensure that issues important to a big city are taken into account. Helsinki guarantees the continuity of services when the responsibility for arranging social and health care transfers to the counties, and will also coordinate the special health care services provided by the city with those provided by HUS, i. e. the Hospital District of Helsinki and Uusimaa. The city will identify new shared areas in services and make sure that resident services function smoothly between the city’s administrative sectors, the county and other actors. Helsinki will ensure that in the reform, organizations of importance to residents have good conditions for low-threshold health and social services.
Living, distinctive and safe neighbourhoods.
Helsinki is a city where all neighbourhoods are living, pleasant and distinctive and in which residents feel they are at home. In Helsinki, diversified and vital neighbourhoods are built by increasing residents’ influence over matters in their living environment. The city invests both in infrastructure and in residents all around the city. Helsinki supports local initiative and cooperation among residents and communities. Residents’ ways of influencing are seen to, and democratic management is secured in city owned rental apartments. Infill construction helps develop both public and private services.
A compact and functionally mixed urban structure provides a basis for urban life. Each neighbourhood in Helsinki has the makings for good everyday life, well-functioning traffic, and for diverse local services and business. The profitability of large local building projects and of the Jokeri Light Rail Line and other rail connections will be secured by sufficient efficiency in land use. Housing provision will be diverse – both in new developments and in infill construction sites, dwellings of all tenures will be built, ranging from Helsinki’s own social housing to non-subsidized owner-occupied housing. The aim is to reduce differentiation and welfare differences between neighbourhoods in Helsinki.
Helsinki is a pleasant city where an interesting cityscape creates good opportunities for encounters and wellbeing. Its architecture is interesting, diverse and of high standards. The high quality of construction gives the city a strong identity and public image.
Helsinki wants to be Finland’s best city for companies. Its urban milieu provides a good growth platform for corporate innovation and an attractive living environment for the labour force. Helsinki creates opportunities for growth by adequately and flexibly planning areas for business and employment. Helsinki supports the business ecosystem and clusters by providing varied locations in easily accessible places. Helsinki considers how to better stimulate innovation-driven entrepreneurship in its own public procurements. The Teollisuuskatu axis is being developed as an important workplace zone and an expansion potential for the city centre.
The city actively strives to develop the logistics conditions for the business community. The reduction in traffic emissions is progressing and health-hazardous emissions are showing a clear decrease.
Helsinki is a pioneer in overall functional smart traffic systems. Due to technological advances, a growing sharing economy and a general ambition to reduce emissions, traffic and transport are becoming one of the fastest-growing sectors today. Helsinki is strongly engaged in this development together with the business community, the State and with other local municipalities in the Helsinki Region Transport area. The city encourages a transition into a demand-driven traffic system. Helsinki serves as a testing platform in the commercialization of new smart mobility solutions enabled by current transport legislation (incl. the Mobility as a Service model) and in the promotion of tomorrow’s technologies.
Helsinki cherishes its valuable wildlife and acts to increase the diversity of the urban natural environment. The ecological quality, accessibility and health effects of green and blue areas will be ensured. The Luonnonsuojeluohjelma nature conservation program is implemented and the forest network is strengthened. The state of Helsinki’s waterways, both inland and coastal, is improved, and attention given to the recovery of migratory fish stocks. In forest and woodland management, the main goal is a planned increase in diversity. To further a cost-efficient management of rainwater run-off, green areas will be increased in the urban structure. Diversity will be enhanced in city parks. During the present Council’s term, a decision will be made regarding the National Urban Park project – on completion of the current study.
Helsinki’s maritime location is part of its fundamental nature and appearance. This dimension has not been sufficiently utilized as an attraction factor for the city. Efforts to make the archipelago off Helsinki’s shores more accessible for the public will continue. To encourage recreation, upgrade tourist services and increase the general appeal of the city, a maritime strategy will be drawn up to find ways to improve the accessibility of maritime areas, develop services in the archipelago and promote seaside events. Helsinki’s archipelago will be made into an even more enticing tourist attraction and recreation area. An international public arts biennale benefiting from the charm of the Helsinki archipelago will be created.
Modern climate responsibility.
In whatever it does, Helsinki underlines ecological values and, consequently, strives to join the C40 climate network of the leading cities of the world. Helsinki profiles itself as an internationally networked pioneering local implementer of global responsibilities.
Helsinki takes its own responsibility for the prevention of climate change seriously and ambitiously. Helsinki sets the goal of reducing emissions by 60 per cent by 2030, and brings forward its target of carbon neutrality to 2035 instead of 2050, as earlier. Helsinki is preparing for a possible decision by the State to forbid the use of coal in energy production. Here, Helsinki will need consistent State support to develop solutions to compensate for this. The carbon neutrality goal is set in a way that corresponds to general practice in Finland.
The energy efficiency of buildings will be improved both in the construction of new and the renovation of old buildings. Helsinki’s energy efficiency norms are more ambitious than the national minimum level. Helsinki strives to combine renewable energy sources with energy efficiency in an optimal way, both in individual buildings and in areas. Traffic emissions will be reduced across the city’s transport system by promoting both cycling and pedestrianism and by raising the share of e-vehicles and buses and rail transport. Helsinki paves the way for a strong surge in the number of e-vehicles by enabling the market-driven construction of a public charging infrastructure. The use of renewable energy sources will be increased on both a large and small scale.
Emission reductions and circular economy projects will be carried out in Helsinki in tandem with the business community and residents. Helsinki wants to increasingly actively serve as a platform for interesting and successful innovations that generate new potential exports.
A scheduled action program for implementing emission reductions will be drawn up before the end of February 2018. The report of the city’s Climate Work Group and the approved development program of Helen, Helsinki City’s power company, form the basis of this work.
4. Responsible management of finances is the foundation of a prosperous city.
The city’s economy is managed in a responsible, sustainable and productive way in order to ensure public services for residents in the long term and for Helsinki to be a competitive location for companies.
The planned regional government reform will give rise to exceptional uncertainties for the city’s finance in the coming years. After costs and the tax income transferred from Helsinki to the county, the city’s tax-based financing in proportion to the need for investments in a growing city would decrease substantially. The city’s local tax revenue would decrease by two thirds. Meanwhile, the city’s existing loan stock would remain unchanged, which means the relative indebtedness would increase materially. The role of State finance for the city’s economy would be proportionally bigger than today – a circumstance which adds to future uncertainties about finance.
The investment capacity of a growing Helsinki has to be ensured under all circumstances. Challenges are foreseen by keeping total investment at a level that can be funded during the strategy period without adding to the per capita indebtedness of the city. During the first half of the Council’s term of office, an assessment of land policy will be made, with the principal on land sales decisions being based on the business policy and other strategic goals of the city.
Helsinki’s finances are based on a taxation that is steady and predictable for residents. A high rate of employment is the basis for a steady city economy. The goal is to raise the employment rate, which will be reflected in a faster rise in taxable revenue per capita in Helsinki compared to other municipalities of the Helsinki Region. The objective during the Council’s term of office is to increase the share of corporate tax that goes to Helsinki to a level of above 30 per cent.
Helsinki takes its own responsibility for balancing public finances, and sees to an improvement in the city’s total productivity. The needs of a growing city and changing cost levels will be taken into account when scaling total operational expenditure. This will be done particularly concerning basic services as they are the ones that growth raises the costs for most directly. The enhanced functionality enabled by the recent organizational reform will be harnessed to cover – with a 0.5 per cent annual rise in productivity – a part of the increase in operational expenditure caused by population growth. Total productivity will be improved by investing in management and leadership and in good cooperation with staff, whilst also ensuring the quality of public services. The competitiveness of services will be secured by modernizing them. Helsinki strives to reach the average unit cost levels of other large cities.
Investments are guided by effectiveness and correct timing. The level of investment is set so as to ensure the investments required by the city’s competitiveness, housing policy goals and transport system. Decisions regarding when the most important new area developments are to be built will be made during the strategy period.
The level of renovation investment in the city’s service facilities will be raised in accordance with the Real Estate Strategy so as to ensure the usefulness of an efficient facility network. The focuses are on the safety and healthiness of facilities. Investments necessitated by indoor air problems will not result in rises in rents charged for facilities.
The city pursues responsible HR policy and invests in good leadership. Helsinki will not dismiss permanent staff for financial or production-related reasons. When the health, social services and regional government reform comes to effect, the assumption is that some staff from the city’s administration and support services, too, will be transferred to the county authorities to an extent corresponding to duties transferred.
5. Helsinki strengthens and diversifies its promotion of interests.
Helsinki will be increasingly different from the rest of Finland. Helsinki becomes more international and diversified at a faster pace than the rest of the country. For example, housing forms and ideals, exercise and leisure habits and preferences are increasingly diverging. The spread of urban lifestyles influences residents’ values and attitudes and widens the mental gap vis-à-vis the rest of Finland. There is a growing need to increase mutual understanding and soften harmful tensions between various parts of Finland.
The city strives to raise public awareness of the special character of the country’s only metropolis. Success for Helsinki is in the interest of Finland as a whole. Helsinki seeks to find the kind of functional and sustainable cooperation with the State that compares with such cooperation in other European capitals. Aspects concerning growing city regions are relevant to other regions in Finland, too, and urban policy is vital for the wellbeing of the whole country. Helsinki consolidates its own interest in Finland, forwards the creation of a modern urban policy agenda, and ever more actively creates partnerships with the rest of the Helsinki Metropolitan Area and with other big cities in Finland.
Helsinki will strengthen its international activities with a special focus on digitalization and on combating climate change – two factors that are among the strongest global change factors and that unite all leading cities today, and thus make for good profiling areas in international relations. City diplomacy is harnessed for business interests in Asia, particularly China. Helsinki prioritizes Beijing as a partner city and promotes the stopover concept together with the State and the tourist industry. The Twin City concept with Estonian capital Tallinn is continued, cooperation with the rest of Scandinavia is promoted and urban relations to Russian cities are strengthened.
To be of even more use to the favourable development of the whole country, Helsinki raises its own ambition level at comparisons between leading cities in the world. The city selects a few serious international benchmarks and rankings and follows them systematically to try to improve its ranking. Helsinki is aware of its position as the shared capital of all Finnish citizens. To foster a sense of belonging together, the capital increases its interaction with other parts of Finland.